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どういう人間を採用するか

  経営者用メールマガジン  『がんばれ社長!今日のポイント』
  作者: 武沢 信行  2008年4月2日号 VOL.1884 『リスペクトと自己啓発

抜粋・引用開始

●組織の優劣はリーダー1人の力で決まる。決してメンバーの力で決まるものではない。
フランスには 「1頭のライオンに率いられた100匹の羊の群れは、1匹の羊に率いられた100頭のライオンの群れに優る」という諺がある。
似た言葉に、「ゴールを征服したのはシーザーに率いられたローマ人であり、たんなるローマ人ではない」というのもある。

●さらには英国の経済学者は、「組織とは凡庸な人を率いて非凡なことを為すところ」と教えており、リーダー次第で組織の盛衰が決まってしまうという教えは数多く残されている。

⇒会社を預かる社長としてはかみ締めなければならない言葉だ。

●採用する人材は、使いやすい部下、かわいい部下に限る。
「優秀ではあるが使いにくい」という人はいらない。いちいちこちらの意図を説明しなくても、「分かりました!」と元気よく、意のままに動いてくれる一回り以上年下の社員が良い。

当然、こちらのことをリスペクトしてくれる人でないとやってゆけない。リスペクトとは「尊敬」と訳すが、そこまでいかなくとも、敬意をもって接してくれるだけでも充分なリスペクトだと考えよう。

●仕事を頼むのに、いちいち面倒くさそうな顔をされたり、こちらが言葉を選んで気兼ねして話さなくてはならない相手は部下として不適格だろう。

⇒まったくそのとおり。
挨拶をキチンとするという小学生なみのことができない幹部がいる。
こちらが方針として打ち出し、個人面接でも指摘すうるちに挨拶するようになったが目をみない状態。
根気のいる我慢比べ状態だ。
社会人として今後の将来も考えるとキチンとさせたいものだが・・・。最後は自分の意志だ。

⇒社長として部下からリスペクトされない場合は求心力は維持できない。
判断や実績で示す必要がある。



●すべてはリーダーの一存で決まっていくものであり、組織づくり・人づくりに対する初期段階の安易な妥協は、将来、大きな禍根を残すことになる。最初が大事なのだ。

そして、いつでも「今日が最初の日」として組織づくりを再スタートできるものでもある。

リーダーはあなただから。

⇒我が社も以前、優秀だけども才能におぼれている日本人を採用した。実績はそこそこ上げるがナショナルスタッフとの協調性に問題大。現地採用の日本人スタッフは、短い面接で異なる職歴・レベル・能力が千差万別な人材から選ぶことが求められる。丁度必要なタイミングで入社してもらうことは至難の技だし、面接時にいかに性格を見極めるかも大事なポイントだ。


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UBSのサブプライムローンに関する原因分析報告記事を読んで

池田信夫 blog から引用

UBSはいかにして380億ドルを失ったか
2008-04-26 / Economics
今週の月曜、UBSは株主総会で、彼らがサブプライムローンでおかした失敗を分析する報告書を配布した。これは要約版で50ページ、本文は400ページにも及ぶ詳細なものだ(Fortune)。

それによれば、最大の失敗は、2005年にDRCMという「内部ヘッジファンド」を設立し、CDOなど不動産関連の投資を大規模に行なったことだ。 DRCMはUBSの一部門として創設されたため、会計も分離されず、資金もスタッフも内部から調達し、「UBSからの与信枠は無限大だった」と責任者は証言している。しかも主要なスタッフをDRCMに動員したため、UBS本体のリスク管理が機能しなくなったことが重大な結果をまねいた。

DRCMはUBSのエリート集団だったため、内部牽制が十分行なわれず、DRCMもそうした警告を無視した。また金融技術によるヘッジを過信し、 "tale event"(特異現象)に注意を払わなかった。結果的には、この特異現象による暴落が損失のほとんどだった。不動産証券の流動性を過信していたため、最終的に処分しようとしたときは市場が崩壊しており、証券は紙くず同然になった。

この報告書を読むと、今回のようなBlack Swan現象には金融技術なんか役に立たず、そういう特異現象に対する危機管理ができていなかったことが失敗の原因らしい。しかし、こんな巨額の損失を半年足らずで詳細に報告するところに、むしろ彼らの強さを感じる(事実UBSはシンガポールの政府系ファンドから出資を受けた)。90年代後半の邦銀は、やろうとしてもできなかっただろう。正直に報告したら、ほとんどが債務超過だったから。

以上、引用終わり。


⇒邦銀の実態については今後の詳細な研究が望まれる。またあの頃と違い、時価会計が導入されている今は、四半期決算で状況を表に出さざるを得ない。

⇒流動性リスク、CODに関わる市場で買い手が急に消えたのだ。各金融機関の引当率が明確になっていないこと、オフバラ勘定のなっているファンドの実態が見えていないことに注意する必要がある。





エンプロイアビリティー

AGORIAより「DN」~ディリー・ニュース[2008. 04. 29/Tue]から抜粋、引用

―――――――――――――――――――――――――――――
★ 「 エンプロイアビリティー強化の4つのステップ 」
―――――――――――――――――――――――――――――

エンプロイアビリティー【employability】
これは個人がもつ、雇用され得る能力のことであり、
Employ(雇用する)とAbility(能力)をミックスさせた言葉。

流動化する雇用状況の中で、個人が何かしらの
市場価値(スキル、能力、経験など)を持つことが必要。

BBT講師でもある高橋俊介氏が提唱する、
【エンプロイアビリティー強化の4つのステップ】

1.自分を知る: 夢、願望の段階ではなく、「自分は何を
 したいか」を把握する。「自分は何をしたら幸せなのか」
 「自分は何にいちばん価値を置いているのか」を通じて、
 「キャリアビジョンは何だろうか」を知る

⇒自分は何をしたいかを自問。会社経営者として一つの目標に向かって社員と共に挑戦し結果として利益を上げて社会貢献することか。
質の高い経営・会社と言われることに喜びを感じる。



2.市場を知る: どんな職種がこれから脚光を浴びるか、
 伸びる分野かなど 、職種の需給、トレンドを読む

⇒インターネットを通して共有型のサービス、知ることによる喜びを与えることができるサービスかな。

3.自分を高める: 自分を知って、マーケットを知って、
 初めて具体的な行動としてスタートできる

⇒自分とはと自問。これは継続検討。

4.チャンスをつかむ: ネットワーク、人脈、履歴書の書き方など

⇒自分にうそをつかない。目の前の課題に全力投入する。これと言う人に弟子入りする。見識を持っている人。影で人を悪く言わない人を師匠に持つ。

⇒継続的に見直して自分のエンプロイアビリティーを強化したいものだ。






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